麥當勞的學校觀念


　　“麥當勞”的管理者認為，企業(yè)頭先應是培養(yǎng)人的學校，其次才是快餐店?！胞湲攧凇笔欠招孕袠I(yè)，它用自己獨特的職業(yè)道德取勝市場，著力于尋求相貌平平，但具有吃苦耐勞和創(chuàng)業(yè)精神的人，并以公司自身的經驗和“麥當勞”精神來培訓自己的職工．


　　東芝的重擔子主義


　　“合理化先生”士光敏夫在擔任日本東芝株式會社社長時認為：要尊重人就應委以重任，誰擔得起１００公斤，就交給誰１２０公斤，從而激發(fā)人的創(chuàng)造力。他推行的“重擔子主義”的用人方法，使企業(yè)經久不衰。


　　索尼的人才開發(fā)政策


　　索尼公司的不斷發(fā)展，其關鍵在于不拘一格使用人才。演員出身的大賀則衛(wèi)被錄用以至提升為大總裁的例子較為典型。大賀則衛(wèi)充分發(fā)揮自己聲樂和經營方面的特長，９年以后，終于使索尼的錄音機公司成為日本的錄音機公司。


　　松下的人才再生產


　　日本松下公司，以電視和錄像器材蜚聲世界。松下幸之助在《對人的思考》等著作中談到成功的經營管理經驗，重要的一條就是重視對人才的培養(yǎng)和人才的“再生產”。公司建有３６個實驗室，培養(yǎng)了２．２萬名研究員、工程師，使企業(yè)獲得了５．５萬項專利產品。

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